O panorama das fusões e aquisições no Brasil registrou uma mudança de patamar no início de 2026, consolidando o melhor primeiro trimestre para o setor em meia década. Com um volume financeiro que atingiu a marca de US$ 15,9 bilhões, o mercado brasileiro não apenas cresceu 30% em relação ao ano anterior, como também passou por uma sofisticação qualitativa.
Observa-se que, embora o número total de transações tenha sido mais enxuto do que em 2025, os negócios ganharam em envergadura e complexidade, exigindo uma camada de liderança muito mais preparada para integrar estruturas robustas sob pressão.
A atração de capital estrangeiro, especialmente de origem norte-americana, posiciona o país como um refúgio estratégico frente à saturação de outros mercados emergentes. Contudo, essa liquidez só se traduz em crescimento sustentável quando as empresas possuem uma estrutura de capital humano sólida para orquestrar transições culturais e operacionais.
Nesse contexto, Marcelo Desterro, Partner da Fox Exec | Financial Practice, analisa como líderes de setores que dominam o volume de transações, como Tecnologia e Instituições Financeiras, devem se comportar para gerir a fuga de cérebros e garantir que o valor projetado no M&A não se perca após a assinatura do contrato:
“A maior parte dos fracassos em operações de M&A costuma se materializar na fase de integração, o famoso Post Merger Integration (PMI). É nessa fase que tudo o que foi planilhado no valuation e tudo o que foi celebrado nos contratos de compra e venda de participação se torna ou não realidade.
E, especialmente em setores como tecnologia e instituições financeiras, a parte mais sensível da integração é a referente a pessoas. A perda de talentos após um M&A coloca diretamente em risco a captura de valor da operação, na medida em que afeta capacidade de execução, continuidade de projetos e relacionamento com clientes.
O CFO que se preocupa em planejar em detalhes cada etapa da integração demonstra compreender a criticidade da manutenção de talentos desde antes do closing, mapeando previamente as pessoas-chave e estruturando mecanismos adequados de retenção. Um CFO que se envolve profundamente no planejamento da comunicação para os times consegue mitigar de forma relevante o risco de fracasso do M&A por perda de cérebros, ainda que a comunicação, por si só, não resolva eventuais desalinhamentos de incentivos ou choques culturais.
De todo modo, caso movimentos de saída ocorram, a atuação rápida para entender os motivos e abrir espaço de diálogo e eventual negociação pode ser decisiva para contornar perdas relevantes, com a devida atenção para não gerar distorções internas ou incentivos inadequados. No fim, a integração não é apenas uma etapa operacional do M&A, mas o momento em que se decide se os talentos que sustentam o negócio permanecerão. E é essa permanência que determina se o valor projetado será capturado ou perdido.”
Ao observar o volume recorde de US$ 15,9 bilhões, Desterro aponta que cerca de 50% deste montante está concentrado em dois grandes negócios: Odontoprev e CBA. Para o especialista, a principal fragilidade atual na estrutura de capital humano que pode comprometer o valor desses ativos reside na camada operacional e tática:
“Os impactos da perda de talentos não são os mesmos entre elas. São empresas de setores distintos e, portanto, com naturezas diferentes de risco. Na Odontoprev, o risco está em áreas como atuarial, rede credenciada, comercial e tecnologia. Há contratos, escala e processos estruturados, mas a execução ainda depende de pessoas-chave. A saída desses profissionais não interrompe a operação, mas pode deteriorar a capacidade de execução ao longo do tempo.
Já na CBA, o risco é mais técnico. Trata-se de um negócio intensivo em ativos, com processos robustos e maior institucionalização. Ainda assim, há dependência de conhecimento específico em engenharia e funções técnicas. A saída desses profissionais não interrompe a operação, mas pode reduzir eficiência e elevar custos. Mesmo com riscos em áreas diferentes, a raiz é a mesma: pessoas.
E o ponto mais crítico é que essa perda não ocorre no nível de C-Level. Ela acontece na camada de gerência e especialistas, onde o conhecimento está concentrado e onde, de fato, a operação acontece. Cabe ao CFO, em conjunto com CEO e RH, mapear esses riscos, identificar as pessoas-chave e priorizar os esforços de retenção, reconhecendo que nem todos os talentos críticos serão retidos e que há custo associado a essa decisão.
Desde o dia 1 após o closing, é necessária uma atuação diferenciada com esses profissionais, combinando incentivos adequados, clareza de papel e manutenção de autonomia, ao mesmo tempo em que se mantém uma comunicação clara com toda a organização para reduzir ruídos. É uma perda silenciosa, que não aparece de imediato, mas vai minando eficiência, reduzindo qualidade, aumentando custos e, aos poucos, fazendo o valor da operação de M&A se esvair.”
O cenário de capital humano enfrenta agora o desafio de navegar pela volatilidade prevista para o segundo semestre de 2026. Na Fox Human Capital, compreendemos que o sucesso de operações bilionárias, como a integração entre gigantes do setor de saúde e as movimentações no mercado de mineração, não é determinado apenas pelo aporte financeiro, mas pela capacidade das empresas em manter seus quadros executivos alinhados aos novos objetivos estratégicos, o que pode ser um imenso desafio em meio a aquisições de grande porte como estas.