A alta do petróleo não é uma crise de combustível. É uma crise de decisão. E ela começa muito antes de os aviões pararem de decolar.
Em maio de 2026, as consequências de um cenário geopolítico tenso, chegaram ao cotidiano do setor aéreo brasileiro com força. O preço médio global do querosene de aviação dobrou em relação ao mesmo período do ano anterior, uma alta de 99% registrada pela Associação Internacional de Transporte Aéreo (IATA). Gol, Azul e Latam responderam suspendendo mais de dois mil voos em maio, segundo dados da Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC). Internacionalmente, a American Airlines revisou sua estimativa de lucro e projetou um aumento de mais de US$ 4 bilhões nas despesas com combustível no ano. A United Airlines anunciou que repassaria parte dos custos aos passageiros, com passagens podendo subir até 20% durante o verão no hemisfério norte.
O setor de aviação é estruturalmente refém do petróleo. O querosene responde por cerca de 25% a 30% de todos os custos operacionais de uma companhia aérea em condições normais de mercado. Em um cenário de alta abrupta, essa proporção cresce de forma que poucos outros setores conseguem absorver. A margem líquida média das companhias aéreas em 2025 foi de apenas 3,9%, segundo a IATA, um número que evidencia a fragilidade do modelo diante de choques externos. Não há gordura para queimar. Quando o combustível encarece, a equação é brutal e imediata.
Da bomba de combustível à folha de pagamento
O que nem sempre entra no noticiário é o que acontece dentro das organizações depois que os números do combustível disparam. A cadeia de ajustes internos em períodos de crise energética no setor aéreo segue uma lógica conhecida por qualquer CFO do segmento: corte de rotas, redução de frota ativa e, inevitavelmente, contenção de custos com pessoal. Isso se traduz em congelamento de promoções, revisão de planos de remuneração variável, suspensão de programas de desenvolvimento e, em casos mais severos, desligamentos.
Trata-se de uma dinâmica que vai além da aviação. Qualquer setor cuja operação seja diretamente dependente de insumos atrelados ao petróleo — logística, petroquímica, manufatura intensiva em energia — replica esse comportamento quando o barril sobe de forma abrupta. A folha de pagamento, especialmente nos escalões de média e alta gestão, passa a ser encarada como uma das poucas variáveis que a liderança tem alguma capacidade de modular no curto prazo. E é exatamente aí que as decisões sobre capital humano ganham peso estratégico desproporcional.
Quando o combustível sobe 99% e a margem líquida do setor é de menos de 4%, nenhum custo é intocável. A questão é quais cortes constroem resiliência e quais apenas compram tempo.
O risco real não está nos cortes em si, mas sim nos cortes errados. Organizações que, em momentos de crise, eliminam profissionais-chave por critérios de custo imediato tendem a pagar um preço muito mais alto quando o mercado se estabiliza: perda de conhecimento institucional, dificuldade de recomposição de equipe e deterioração da cultura organizacional. A contenção de custos com pessoal, quando mal calibrada, destrói mais valor do que preserva.
Menos vagas, mais pressão: o novo perfil das contratações
Crises setoriais têm um efeito direto e frequentemente subestimado sobre o mercado de talentos: elas contraem o volume de contratações e, simultaneamente, elevam as exigências sobre cada posição aberta. Quando uma organização decide contratar em um ambiente de restrição orçamentária, o processo seletivo carrega um peso que vai muito além do preenchimento de uma vaga. Cada admissão precisa ser defensável — financeira, estratégica e culturalmente.
Esse fenômeno acontece em um contexto de mercado que já apresenta escassez estrutural de talentos qualificados. A Pesquisa de Escassez de Talentos 2026 do ManpowerGroup, realizada com mais de 40 mil empregadores em 42 países, aponta que o Brasil registra 80% de dificuldade de contratação — um dos índices mais elevados do mundo, estável nesse patamar desde 2022. São Paulo lidera com 88%, seguido de Minas Gerais (85%) e Rio de Janeiro (80%). Em paralelo, pesquisa da PwC revela que 30% dos CEOs brasileiros apontam a falta de talentos como a principal ameaça ao crescimento de suas empresas — número muito acima da média global, onde o tema aparece em quarto lugar.
O resultado dessa equação é que contratar errado em um momento de crise tem um custo que a organização simplesmente não pode arcar. Um processo seletivo conduzido com pressa, sem critério de aderência cultural ou sem leitura adequada das competências técnicas exigidas pelo momento, produz desligamentos precoces — e cada desligamento representa, em média, entre 1,5 e 2 vezes o salário anual do profissional em custos diretos e indiretos, segundo referências consolidadas do mercado de RH. Em um setor pressionado por custos operacionais, esse desperdício é inadmissível.
É justamente nesse cenário que o papel de uma consultoria especializada em capital humano deixa de ser um serviço de suporte e passa a ser uma decisão estratégica de gestão de risco. Marcela Lima, Gerente das LoBS de Oil & Gas e Energia & Infraestrutura da Fox Human Capital, traduz esse movimento a partir de sua vivência diária nos setores mais expostos à volatilidade do barril:
“Quando o orçamento aperta, a tolerância ao erro cai a zero. E contratar errado em um momento de crise é, sem exagero, um dos erros mais caros que uma organização pode cometer. O que vemos acontecer na prática, especialmente em setores como Oil & Gas e Energia, é que a pressão por corte de custos leva as empresas a acelerarem processos seletivos justamente quando deveriam ser mais cuidadosas. O resultado é uma contratação feita com pressa, sem a devida leitura do momento da empresa e do perfil real que aquela posição exige agora, não o que exigia há dois anos. O que um processo bem conduzido faz, antes de qualquer coisa, é proteger a empresa de si mesma nesse momento de pressão. Nós chegamos com uma leitura externa e isenta: qual é o contexto real do negócio, o que essa liderança vai precisar entregar nos próximos doze meses, quais competências são inegociáveis e onde há margem de flexibilidade. Essa clareza, que parece básica, é exatamente o que some quando a organização está no meio de uma crise operacional. Um processo seletivo bem feito não é um custo — é o que evita um custo muito maior lá na frente.”
A diferença entre um processo seletivo genérico e um processo conduzido por quem conhece profundamente o setor, o momento de mercado e o perfil de liderança que cada organização efetivamente precisa não é marginal. É a diferença entre uma contratação que sustenta a travessia e uma que agrava a crise.
Na Fox Human Capital, entendemos que momentos de pressão setorial são, paradoxalmente, os momentos em que o capital humano mais importa. É quando a temperatura sobe que se distinguem as lideranças que constroem, das que apenas administram. E é quando o orçamento aperta que cada posição contratada precisa carregar, de fato, o peso que justifica sua existência dentro da organização.
Atuamos com metodologia estruturada para garantir que cada processo seletivo seja preciso, eficiente e alinhado ao contexto real do negócio — não ao contexto de dois anos atrás, não ao perfil ideal de um mercado em expansão, mas ao que a empresa precisa agora para atravessar o ciclo atual e estar bem posicionada quando ele virar. Porque o petróleo vai oscilar novamente. O mercado vai se recompor. E as organizações que aproveitarem esse período para tomar as decisões certas sobre pessoas serão as que emergirão mais fortes.