Entrevista com: Anderson Nielson
Diretor de Gente & Gestão para Tecnologia na Stone
Estamos de volta com mais uma edição da Fox News, dessa vez, ampliamos o debate sobre liderança e tecnologia ao receber Anderson Nielson, Diretor de RH da Stone. Com uma trajetória que conecta engenharia, empreendedorismo e gestão de pessoas, Anderson oferece uma visão estratégica sobre desafios e oportunidades em desenvolver times em empresas de Tecnologia.
FOX
De desenvolvedor de software a Diretor de RH, como foi essa transição? E quais foram os principais pontos de desenvolvimento que você destacaria para quem está construindo sua própria jornada profissional?
ANDERSON
Essa é uma pergunta que eu ouço com bastante frequência, e confesso que, olhando para trás, essa transição de engenheiro e desenvolvedor para líder de Pessoas e Cultura que pode parecer um salto quântico, para mim foi um processo muito orgânico.
Para alguns carreira se trata de algo planejado, com objetivos claros e uma disciplina de execução intencional. Também pode ser isso. Mas também acredito que as evoluções profissionais mais significativas, sejam promoções dentro de uma empresa ou transições como as que vivi, acontecem quando alguma prontidão se encontra com uma oportunidade. E essa mudança foi mais sobre isso.
Como engenheiro, empreendedor e desenvolvedor de software, minha cabeça sempre funcionou na lógica de sistemas, arquitetura e resolução de problemas complexos. Só que, ao longo do tempo, especialmente vivendo desafios de startups e o crescimento acelerado de empresas como a Praesto – minha primeira empresa em Tech – e depois a Chaordic, eu percebi uma coisa fundamental: o maior gargalo para escalar um negócio são as pessoas e como elas se relacionam. A transição aconteceu quando eu entendi que eu poderia aplicar essa mesma mente analítica e de engenharia para “arquitetar” os processos de recrutamento, elementos de gestão e cultura organizacionais para formar os melhores times que fosse preciso e possível. O RH deixou de ser uma área puramente operacional ou subjetiva e era parte do “sistema operacional” das empresas em que atuei. Passei a tratar cultura e estrutura como arquitetura de sistemas, como infraestrutura organizacional.
Para quem está construindo a própria jornada, seja fazendo uma transição radical ou buscando crescer na sua área atual, eu destacaria os seguintes pontos de desenvolvimento:
Entenda profundamente e também de forma ampla o que você está fazendo
Um erro de quem trabalha com RH é focar apenas no humano e esquecer que a empresa precisa ser sustentável, por exemplo. Você precisa entender como a empresa ganha dinheiro, quais são os desafios de vendas, de produto e de mercado. Quando você entende a dor do negócio, as suas soluções (seja em RH ou em qualquer área) deixam de ser “perfumaria” e passam a gerar impacto real. Outro ponto é entender em profundidade os elementos conceituais e filosóficos ligados a sua área de especialidade. Isso para entender o que está por traz, qual o valor essencial de cada processo, de cada metodologia, de cada ferramenta. Caso contrário você se torna um profissional medíocre, superficial.
Una Dados, Intuição e Integridade
Sair do achismo é libertador. Aprender a usar dados para tomar decisões — seja para avaliar a performance de um profissional ou para entender por que um talento está desmotivado — é essencial. Mas o pulo do gato é entender que os dados te dão o “o quê”, por vezes hipóteses de “porquês”, mas é a sua sensibilidade humana que vai te nortear a escolher de forma sábia e executar com disciplina o “como” endereçar as questões mais desafiadoras.. Use os dados para guiar a análises e decisões, não para substituir a sua responsabilidade profissionais de fazer escolhas e lidar com as consequências.
Desenvolva Inteligência Emocional Ativa
Sistemas de software falham e mostram um log de erro. Pessoas não. Lidar com o fator humano exige escuta ativa, vulnerabilidade e a capacidade de criar um ambiente de segurança psicológica. É preciso entender que alta performance não se sustenta à base de medo ou pressão. Isso leva ao esgotamento e ao desengajamento. O verdadeiro líder desenvolve a habilidade de exigir accountability enquanto se importa genuinamente com cada pessoa de forma integral e personalizada, dentro do que lhe é possível e permitido.a de forma integral e personalizada, dentro do que lhe é possível e permitido.
FOX
Times tech têm perfis técnicos e estilos de trabalho muito próprios. Qual você diria que é o maior desafio estratégico para desenvolver e reter esses times nas empresas de tecnologia hoje?
ANDERSON
Como alguém que começou a carreira na engenharia e escrevendo código, eu conheço essa realidade por dentro. Eu já estive, por horas e noites adentro, sentado naquelas cadeiras, compartilhando ideias e pizzas. E a verdade é que profissionais de tecnologia têm, sim, um modelo mental muito específico: eles são mais analíticos, bastante questionadores e, acima de tudo, movidos a resolver problemas complexos. Os melhores fogem de tarefas que lhes são dadas para que somente executem e busquem de fato os “desafios grandes e cabeludos”, aqueles que possam colocar sua capacidade de solucionar problemas com criatividade, método e tecnologia à prova.
O maior desafio para desenvolver e reter esses times hoje deixou de ser a “guerra dos salários inflacionados” – alavancados no período logo após a pandemia com a super aceleração da transformação digital – ou os já datados benefícios de escritório com ares de playground. O grande desafio é conseguir equilibrar o alinhamento de negócio com a autonomia técnica, garantindo que o ambiente seja de alta performance, mas sem queimar as pessoas. O papel da gestão é criar condições de trabalho e disponibilizar recursos para que exista flow no dia-a-dia. E dentre os recursos, estão inclusive excelentes membros de time, assim como acesso a capacidade dessa turma continuar aprendendo, se desenvolvendo na prática, ao mesmo tempo que constroem algo de valor e impacto.
Se fôssemos “desmembrar” esse desafio estratégico, eu destacaria quatro pilares fundamentais:
1. Dar Contexto em vez de Controle (o fim do “Tirador de Pedido” e da “pastelaria”)
O desenvolvedor odeia ser tratado como uma máquina de fechar tickets. Pessoal costuma brincar – mesmo sem achar muita graça – de que são tratados como tiradores de pedido produzindo pastéis em série na pastelaria. Se você entregar apenas a especificação técnica sem explicar o “porquê” daquilo existir, você perde o engajamento dos profissionais. O desafio é fazer com que os times de tech entendam as dores do usuário, do cliente e do negócio. Quando o engenheiro entende o impacto do que está construindo, ele mesmo propõe a melhor solução arquitetural. Retenção em tech passa muito por envolvimento com o propósito e percepção do impacto real.
2. A Armadilha da Gestão e a Verdadeira Carreira em “Y”
Nas empresas tradicionais, a única forma de ganhar mais e ter mais prestígio é virando gestor. Isso é um erro fatal em tecnologia. Você acaba pegando o seu melhor desenvolvedor (um Staff ou Principal Engineer em potencial) e transformando em um gestor de pessoas frustrado e por vezes medíocre. As empresas de tech precisam ter trilhas de carreira onde o impacto técnico seja tão ou mais valorizado (e também recompensado) quanto o impacto de gestores.
3. Segurança Psicológica e a Cultura de Aprender com Erros
Times de tecnologia trabalham com experimentação contínua. Se o ambiente pune o erro de forma severa, o desenvolvedor para de inovar, cria código defensivo e o processo engessa. O líder de tech precisa construir uma cultura onde um erro em produção (um bug ou um deploy que apresente falhas) gere um “post-mortem” focado em melhorar o processo e a arquitetura, não em caçar o culpado. Se o time tem medo, ele não escala. Sem estar entregando sucesso crescente, os melhores desenvolvedores não ficam, pois pra esses existem muitas oportunidades com times e ambientes potencialmente melhores.
4. Combate aos Débitos Técnicos e o “Burnout” Invisível
A área de tech vive em ciclos de sprints intermináveis. Se a liderança não souber blindar o time e priorizar o que realmente importa, a equipe começa a acumular débito técnico (código ou decisões arquiteturais mal feitas para entregar rápido). Lidar com o acúmulo desses débitos aumenta a chances de mais falhas que poderiam ser evitadas, as chances de encontrá-las e resolvê-las com mais facilidade e segurança, e isso por fim aumenta a carga cognitiva levando ao esgotamento mental. Reter esses talentos exige olhar para os dados não apenas de produtividade (quantos commits, deploys ou linhas de código), mas de saúde psicológica e social do time. Alta performance constante e sustentável só existe com descanso, respeito aos limites e uma sensação real de justiça e respeito.
Resumindo: para reter e desenvolver quem é de tech, você precisa oferecer problemas difíceis para resolver, o contexto de por que aquilo importa, autonomia para decidir o “como” e um ambiente psicologicamente seguro para testar, falhar, aprender e evoluir.
FOX
Em um ambiente de alta demanda por talentos tech, quais iniciativas de desenvolvimento interno você acredita que mais se destacam para manter as pessoas engajadas ao longo do tempo?
ANDERSON
Em tecnologia, a gente precisa aceitar uma dura realidade: sempre vai ter alguém oferecendo um salário maior. Se o seu único mecanismo de retenção for a grana no fim do mês, você já perdeu o jogo. O verdadeiro “lock-in” de talentos tech acontece quando o profissional percebe que está se desenvolvendo mais rápido dentro da sua empresa do que em qualquer outro lugar e hoje, mais do que em outros tempos, de que está de algum modo podendo atuar de forma leve, sem sofrimento.
Com base na minha vivência, tanto escrevendo código quanto arquitetando a cultura de empresas de alto crescimento, as iniciativas de desenvolvimento interno que mais geram engajamento verdadeiro fogem dos treinamentos tradicionais de prateleira.
Aqui estão as iniciativas que eu considero mais poderosas:
1. Rotação de Desafios em Missões Claras (“Tours of Duty”)
O desenvolvedor médio não se cansa da empresa, ele se cansa do contexto – inclusive das más lideranças – ou do problema que está resolvendo. Trabalhar muito tempo no mesmo pedaço do produto ou lidando com o mesmo legado gera estagnação. Criar um meio onde os talentos podem fazer “rotações” por diferentes squads ou tribos por ciclos não muito longos é fantástico. Isso renova a energia do profissional, espalha conhecimento pela empresa e evita que ele vá procurar um desafio novo no LinkedIn ou com colegas que já se moveram e seguem sendo desafiados e aprendendo. Ter essas missões acordadas, com objetivos claros, tempo aproximado definido, com o que a empresa e o profissional ambos ganham com o engajamento mútuo, é algo bem poderoso que pode acontecer em ciclos.
2. Comunidades de Prática (Guildas) e “Tech Talks” Internos
Pessoas de tecnologia são, por natureza, curiosas e movidas a aprendizado técnico. Criar espaços formais para troca de conhecimento faz muita diferença. Estabelecer “Guildas” (como guildas de Front-end, Back-end, Dados, Produto, Design) que se reúnem periodicamente para discutir novas ferramentas, ou promover Tech Talks onde os próprios engenheiros da casa apresentam soluções que construíram, fomenta um ambiente de orgulho e aprendizado contínuo. Eles aprendem com os pares que estão lidando com situações reais, o que pode ser muito mais interessante e eficiente do que um curso externo genérico.
3. Desenvolvimento de Habilidades de Produto e Negócio
Um dos saltos possíveis que um profissional de tech pode dar é deixar de ser apenas um “escritor de código” para se tornar um “Engenheiro de Produto”. Investir em letramento de negócio — levar ao time de engenharia como a empresa ganha dinheiro, como funcionam as métricas de aquisição de clientes e a visão de produto — pode mudar o jogo para muitos. Quando eles entendem o “porquê” do negócio e são estimulados a se envolver com os temas correlatos, ganham autonomia para sugerir soluções que podem ser muito inteligentes.
4. 1:1s Focadas em Carreira, não em Status de Projeto
Uma das ferramenta de desenvolvimento mais subestimada nas empresas é a reunião de One-on-One (1:1). Na área técnica, muitos líderes usam esse tempo apenas para cobrar entregas do sprint. Um líder treinado e consciente usa a 1:1 para entender o momento de vida do desenvolvedor, mapear onde ele quer estar daqui a dois anos e construir junto um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) real. O mais poderoso é quando esse PDI, que dá trabalho em ser construído e lapidado, é baseado em aprender o que precisa e se quer aprender enquanto se entrega o que precisa ser entregue. Quando o talento percebe que o líder está genuinamente investindo na jornada dele (e não apenas no projeto da empresa), a lealdade e o engajamento disparam, o aprendizado é alavancado, a capacidade de lidar com mais complexidade aumenta e daí derivam oportunidades e promoções.
5. Mentorias Cruzadas (Reverse Mentoring e Cross-Mentoring)
Conectar engenheiros Seniores com Juniores/Plenos em programas estruturados de mentoria ajuda a desenvolver quem está começando e dá senso de propósito para quem já tem bagagem. Além disso, eu gosto muito da mentoria cruzada entre áreas: colocar um desenvolvedor sênior para ser mentorado por alguém de Vendas ou Customer Success sobre “visão do cliente”, e vice-versa. Isso quebra os silos da empresa e enriquece o repertório do profissional de tech. A admiração mútua entre profissionais com perspectivas diferentes tende a ampliar confiança, trocar verdadeiras, o poder contar uns com os outros e mesmo de haver cobrança mútuas respeitosas, enfim, soma para o florescimento de um time de alta performance.
Em essência, talento de tecnologia engaja quando tem espaço para aprender, problemas relevantes para resolver e sente que não é apenas uma engrenagem na máquina de entregar features.
FOX
Como a tecnologia (por exemplo People Analytics ou ferramentas de aprendizagem) auxilia na construção de trilhas de desenvolvimento mais eficazes?
ANDERSON
Eu vejo a tecnologia e o uso de dados no RH não como ferramentas de controle, mas como mecanismos de amplificação de justiça e suporte a melhores decisões sobre pessoas. Além disso, a eficiência que nos trás quando bem usadas nos permite personalizar soluções, tratar cada pessoa de forma mais individual e usarmos o tempo para conversas mais humanas que dependem muito de nossa sensibilidade e percepção.
No passado, o desenvolvimento nas empresas funcionava na base do “tamanho único”: o RH comprava um pacote de treinamentos genéricos, colocava todo mundo em uma sala (ou em um sistema engessado) e esperava – ou nem isso – que o resultado viesse.
Com o People Analytics, nós paramos de adivinhar o que o time precisa. Eu posso cruzar os dados de entrega de um squad (como velocidade de lançamentos de novas features ou taxa de bugs) com os resultados da avaliação de desempenho e engajamento dos times e das suas lideranças. Se os dados mostram que a qualidade técnica está boa, mas o engajamento caiu e os atritos aumentaram, o problema não é de conhecimento técnico ligado ao código: é soft skill, de gestão. O dado me direciona a investir em, por exemplo, inteligência emocional e resolução de conflitos para aquela equipe específica.
Como seres humanos somos cheios de vieses (como o “efeito halo”, onde a gente julga o ano todo de um profissional pela última entrega boa ou ruim que ele fez). Plataformas modernas permitem avaliações 360º mais frequentes, feedbacks em tempo real e registro de 1:1s. Isso cria uma base de dados histórica. Na hora de tomar uma decisão para um talento, o líder não se apoia na própria memória falha, mas em um histórico de fatos e dados ao longo do tempo. Isso tende a trazer mais clareza e justiça para os processos.
Usando modelos preditivos, a gente consegue olhar para o nosso quadro de talentos e identificar coisas cruciais como: quem está pronto para dar o próximo passo (seja na carreira em Y técnica ou para gestão) e quem está com alto risco de sair da empresa. Se a ferramenta cruza tempo de casa, estagnação salarial e falta de envolvimento com treinamentos, projetos etc, o RH e a liderança recebem um alerta para agir de forma preventiva, não reativa. Ferramentas baseadas em ONA (Organizational Network Analysis) podem ajudar muito a compreender gargalos de relacionamentos, hubs de comunicação, adesão a processos e ferramentas (como as de IA), mal uso de reuniões ou times ou pessoas isoladas na organização. São muitas técnicas e meio de se obter informações profundas e precisas sobre uma organização.
Quando combinamos dados de performance, engajamento, aspirações de carreira e mapeamento de competências, conseguimos desenhar trilhas de desenvolvimento muito mais precisas. Em vez de oferecer o mesmo treinamento para todos, identificamos lacunas específicas — técnicas, comportamentais ou de liderança — e direcionamos experiências que aceleram exatamente aquilo que precisa evoluir para o próximo nível de impacto. Segue-se avaliando as melhorias e evoluindo, de maneira iterativa e incremental.
O grande ponto de atenção aqui: A tecnologia e os dados são maravilhosos para te dar o “o quê” e o “onde”, probabilidades dos “porquês” com alguma precisão. Mas um dashboard não escuta, não entende problemas pessoais e não tem empatia. O papel do líder é olhar para o dado de People Analytics e usar isso como munição para ter uma conversa humana e de qualidade com o liderado. E tudo precisa sempre ser tratado de forma transparente e com respeito às informações individuais, evitando riscos quanto a vigilância e priorizando atuação ética.
FOX
Desenvolver times em tecnologia é mais sobre estrutura, cultura ou pessoas certas? Se tivesse que escolher apenas um, qual seria?
ANDERSON
Essa foi a pergunta mais difícil até então. É quase como perguntar o que é mais importante em um carro: o motor, o volante ou as rodas? Todos são fundamentais para o carro andar, mas se eu for colocado contra a parede e tiver que escolher apenas um como a base de tudo, a minha resposta é: os elementos estruturais que moldam a cultura.
A cultura vem primeiro porque ela é a “regra”, escrita e não escrita, que define como as coisas funcionam quando ninguém está olhando. Nas empresas por onde passei, como a RD Station, a gente entendia que se a cultura focasse em segurança psicológica, transparência radical e foco no cliente, as pessoas certas se adaptariam e ajudariam a revisar a estrutura necessária para cada momento da empresa (seja na ordem ou no caos, nas recessões ou nos tempos de abundância). Uma cultura forte transforma profissionais medianos em excelentes, mas uma cultura fraca destrói até o time mais genial.
Cultura não é discurso. Cultura é também consequência da estrutura. E a própria escolha das pessoas que chegam na empresa, que seguem e que a deixam, precisa ser algo definido de forma estrutural, entrelaçado com o que chamamos de cultura.
FOX
Olhando para o futuro, qual tendência você acredita que vai transformar de vez o desenvolvimento de times de tecnologia — tanto do ponto de vista de RH quanto de produto?
ANDERSON
A transformação no desenvolvimento de times tech para os próximos anos se apoia em alguns aspectos, dentre eles:
Times Enxutos, Densidade de Talentos e Redução de Entropia
Da engenharia de software temos um princípio fundamental conhecido como Lei de Brooks, que diz que adicionar mais pessoas a um projeto atrasado só o atrasa ainda mais. As empresas estão entendendo isso na dor. Tivemos um volume excessivo de contratações em momentos de abundância de capital com mandatos de crescimento desenfreado ou na super aceleração da transformação digital do pós-pandemia. Cenários compreensíveis mas onde imperou má gestão e também pouca qualidade na formação dos profissionais.
Quando você trabalha com times menores e extremamente coesos, você reduz drasticamente a “entropia organizacional” — aquele caos de comunicação, alinhamentos infinitos e burocracia que drena a energia de todo mundo. Um time enxuto de profissionais excelentes alinhados em torno do mesmo contexto produz mais, com uma qualidade de código superior e com um impacto de negócio brutalmente maior do que uma estrutura inchada.
Empresas seguirão revisando layers de gestão, span-of-control de gestores, aptidão e atitudes destes, topologias dos times e seus fluxos de trabalho, visando times menores. O futuro não é ter exércitos de desenvolvedores, mas sim densidade de talentos.
A Fatura do Esgotamento e a Sustentabilidade do Trabalho
O mercado tech operou por muito tempo na lógica do sprint contínuo, moendo gente para entregar features. A conta chegou. Os profissionais de excelência hoje têm total clareza do seu valor e, principalmente, mais clareza dos seus limites. Eles sabem que têm escolhas e não aceitam mais ambientes que cobram a saúde mental como pedágio para o sucesso.
A pauta de bem-estar e saúde mental deixa definitivamente de ser “coisa do RH” e passa a ser competência dos gestores. O líder necessário é aquele que sabe calibrar a alta performance com um ritmo sustentável. Promover clareza de expectativas, justiça na distribuição dos resultados e um ambiente psicologicamente seguro não é mais diferencial competitivo de marca empregadora; é o requisito mínimo para não perder os melhores cérebros.
Agentes Inteligentes como algo além de um Novo “Pacote Office”
Da mesma forma que hoje é impensável uma pessoa trabalhar sem um computador, sem acesso à internet, sem um bom editor de texto ou uma planilha, muito em breve será impensável trabalhar sem a assistência de agentes e robôs como espécie de pares.
Os agentes – assim como todo que ainda vem com o avanço da IA e da computação distribuída em massa – serão mais do que apenas novas ferramentas de trabalho diárias, mas devem mudar inclusive a natureza do trabalho como o vivemos hoje. Isso também vale para os desenvolvedores de software, designers, product managers, entre outros. A forma de estruturar as demandas vai mudar para acomodar essa atuação pareada. O nível do trabalho deve subir, exigindo mais profundidade dos profissionais quanto a conceitos de base de suas áreas de atuação para além de entender como a IA funciona e quais são suas limitações e potencialidades.
Existe, no entanto, um risco ainda pouco discutido: a IA não necessariamente reduz trabalho — ela intensifica. Ao tornar tarefas mais acessíveis e mais rápidas, amplia escopo, aumenta multitarefa e eleva a expectativa de velocidade. Se não houver intenção organizacional clara, o ganho inicial de produtividade pode se transformar em carga cognitiva crônica e os talentos, melhores e em menos volume, podem sofrer ainda mais com burnout sistêmico e silencioso.